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集团型国有企业薪酬体系改革优化

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【摘要】:
随着“国企改革三年行动”行至中盘,中央企业和集团型国有企业作为本次改革的主力军,须要在实施行动中充分发挥导向作用和示范作用。其中,国有企业的薪酬体系和工资决定机制改革是完善国有企业现代企业制度的重要内容,是深化收入分配制度改革的重要任务,事关国有企业健康发展,事关国有企业职工切身利益,事关收入分配合理有序。

集团型国有企业薪酬体系改革优化

 

一、背景

 

随着“国企改革三年行动”行至中盘,中央企业和集团型国有企业作为本次改革的主力军,须要在实施行动中充分发挥导向作用和示范作用。其中,国有企业的薪酬体系和工资决定机制改革是完善国有企业现代企业制度的重要内容,是深化收入分配制度改革的重要任务,事关国有企业健康发展,事关国有企业职工切身利益,事关收入分配合理有序。

 

对此,集团型国有企业一方面应将全面推进用工市场化,完善市场化薪酬分配机制作为薪酬体系改革的核心目标,努力推动薪酬分配向做出突出贡献的人才和一线岗位倾斜;同时,须要灵活开展多种方式的中长期激励,充分用好已有明确政策,将实施更加多样、更加符合市场规律和企业实际的激励方式作为薪酬体系改革的关键抓手。

 

当前,集团型国有企业对众多下属子集团、子公司和业务单元,仍普遍缺少系统、成熟的统一管理模式和机制;同时,集团型国有企业内部往往关系复杂、存在较多历史遗留问题,在推进“人事、用工、分配”三项制度改革时,由于涉及每一名干部员工的切身利益,牵一发而动全身,由内部人操盘经常会出现难以落地、进退两年的困境。

 

二、现状问题

 

随着国有企业改革进入深水区,历史遗留问题不断呈现,改革的核心阻碍因素更加凸显,集中资源攻坚克难成为现阶段的首要任务。

 

首先,多数集团型国有企业往往在是政府推动下行政指令性重组,仍存在一定程度的“整而不合”情况,企业管理基础有进一步待统一和完善。

 

其次,集团型国有企业囊括下属企业性质较多,企业化改制不够彻底,仍存有一定程度的机关氛围。

 

最后,不同体系、不同类型的人员构成复杂,素质能力层次不一;岗位、薪酬等管理体系亟待统一。

 

聚焦到国有企业薪酬体系和工资决定机制中,仍存在市场化分配程度不高、分配秩序不够规范、监管体制尚不健全等问题,已难以适应改革发展需要,成为国企改革和市场化进程中的关键痛点。

 

第一,集团型国有企业往往岗位体系标准统一度不足,岗位间对应关系与流通机制不明确,职业发展通道普遍较为单一,非管理岗位人员普遍存在玻璃天花板。

 

第二,集团型国有企业下属公司众多,同时各下属公司薪酬体系各异,同类型岗位薪酬差异大,内部不公平现象普遍突出,严重阻碍员工内部流动。

 

第三,集团型国有企业对于下属公司工资总额管理普遍缺少有效抓手,甚至部分企业还停留在管理真空状态,难以实现成本控制并发挥激励引导作用。

 

三、改革思路:整合、规范、分类、激活

 

01、全面岗位评估,兼顾横纵价值公平性

 

岗位价值是企业付薪核心要素之一。集团型国有企业往往出于自身特性和员工管理状况,需要尽可能兼顾系统内横向和纵向岗位价值的差异性和公平性;纵向上,既要适当反映集团总部与下属公司的岗位价值梯度,又要避免因价值差距过大产生断层,阻碍总部与子公司人员的上下流动;横向上,既要确保同类型、同级别岗位价值的相对一致,又要区分相同岗位在不同企业、不同工作条件下的难度差异。

 

因此,集团型国有企业在开展全面岗位价值评估时应遵循“统筹规划、建立标准、分步实施、分类评价”的基本原则。

 

首先,集团总部应对全面岗位价值评估的目的和总体导向进行明确,统一规划各阶段任务、统筹协调各项评估资源,确保整体评估过程公平公正、评估结果科学有效。

 

第二,融合多维度评价内容建立评估模型,明确模型适用范围及参数调整原则,指导并监督各子公司在规定区间内、充分结合自身特性对评价模型进行优化应用。

 

第三,根据评估模型先行对集团总部岗位进行价值评估,通过评估结果验证评估模型的科学性,同时将总部岗位价值评估结果作为各子公司评估参照。

 

第四,对不同行业特征、竞争类型、战略定位的下属公司进行价值分类,不同类型企业可在既定原则下采用差异化岗位评价标准,从而将公司价值体现在集团系统内的岗位相对价值中。

 

02、打通职级体系,建立职业发展双通道

 

以全面岗位价值评估为基础,将集团总部及各下属公司职级系统进行整合,对职级名称、等级数量、任职资格、管理要求进行统一规范,实现职业发展“全员一张图”,并对设计和管理原则进行明确。

 

第一,前瞻性原则。职级体系的设计具备前瞻性,预留相应的通道和阶梯,满足公司快速发展对人才的需要。

 

第二,牵引性原则。员工职业发展通道、序列、职级、任职资格标准等经过系统设计,明确职级晋升标准,为员工的个人成长指明方向。

 

第三,分类管理原则。职级体系在反映子公司级别差异的同时,还须根据公司价值的分类结果,对应体现职级的差异性。

 

第四,动态优化原则。职级体系建设是一个系统、持续的过程,需系统设计、定期动态优化,以保证职级体系与企业经营实际相匹配。

 

与此同时,传统集团型国有企业往往仅有“管理序列”的单一通道,需要在对现有“管理序列”进行优化完善的基础上建立健全“专业序列”,根据岗位性质分类,打通职能、技术、技能等多条专业发展通道,破除专业人员职业发展“玻璃天花板”,使不同类型特质的员工明确个人发展方向,从而最大程度地激发全体员工的主动性、积极性和创造性。

 

03、整合薪酬地图,统一套改及定薪原则

 

受历史原因影响,下属公司之间往往长期处于割裂状态的“薪酬地图”和定薪标准,并成为集团型国有企业人员横向流动和人力资源统筹共享的直接障碍;而全面岗位价值评估和系统内职级体系的统一,是集团薪酬体系统筹、薪酬地图统整的关键基础,企业须要在此之上对总部及主要下属公司不同形式及内容的《薪级薪档表》进行全面梳理和整合,同时从纵向和横向打通集团各公司、各层级薪酬体系,实现全集团总部及主要下属公司“薪酬体系一张表”。

 

统一后的薪酬地图应具备三个特性:

 

第一,包容性。薪酬地图中极差、档差及重合度的设计要充分考虑集团总部和主要下属公司的管理需要,薪酬区间能够涵盖不同层级、岗位和人员的定薪要求。

 

第二,差异性。薪酬地图能够体现不同类型下属公司、不同价值类型岗位薪酬区间的差异性,即通过明确薪酬区间和薪级,体现不同公司、不同岗位的差异性。

 

第三,规范性。薪酬地图应具有配套管理制度,对现有员工薪酬套改以及未来新员工入档定薪原则进行统一规范,下属公司可在上述原则基础上结合自身管理需求,细化完善内部相应薪酬制度。

 

04、企业特征分类,工资总额差异化管理

 

集团型国有企业对下属公司工资总额要坚决贯彻“业绩导向”原则,工资总额的预决算必须同下属公司的业绩目标或经营目标挂钩,工资总额的变动幅度必须同下属公司经济效益和工作效率增减情况挂钩;同时须要秉持“分类管理”的理念,不同公司业务的行业特征不同,发展阶段不同,经营管理难度不同,薪酬激励时要充分尊重不同业务的差异。

 

第一,市场竞争类型的下属公司。工资总额须要重点挂靠“营业收入、净利润、利润率”等核心财务指标,同时建议对现有业务的存量与增量部分进行区分,通过设置不同的挂钩权重,鼓励下属公司在对现有存量业务进行良好经营的基础上,不断开拓市场,寻找全新的业务增长点。

 

第二,公益基础类型的下属公司。工资总额可以财务指标为基础,适当增加任务类、成本类指标进行挂靠,从而兼顾该类型下属公司工资总额的稳定性与激励性;同时,要充分考虑任务类指标达成难易度和不可量化性,进一步确保挂靠任务类指标的工资总额不出现过快增长的情况,建议对该类下属公司增设工资总额“增长红线”。

 

第三,其他特殊性质的下属公司,主要指在集团内具有特殊功能定位,或具有重要战略定位和远期业务规划、但当前尚未具有实际业务或业务量较少的特殊子公司。该类公司往往处于内部孵化和培育期,现阶段不具有盈利能力并且需要前置投入大量资源,因此收入类和成本类指标均不适合与其工资总额进行挂靠,建议采用“外部对标法”或“人才竞争导向法”等方法,单独设计工资总额计算和管理考评机制。